Introdução ao conceito de empreendedorismo
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Aspectos importantes referentes ao empreendedor:
1) Iniciativa para criar um negócio e paixão pelo que faz;
2) Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente social em que vive;
3) Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
O processo empreendedor envolve todas as funções, atividades e ações associadas com a criação de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criação de algo novo, de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoção, o comprometimento de tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decisões críticas e que não se desanime com as falhas e erros.
ANÁLISE HISTÓRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO - Um primeiro exemplo de definição de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Pólo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Pólo assinou um contrato com um homem que possuía dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era alguém que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos físicos e emocionais.
Idade Média - o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Esse indivíduo não assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país.
Século XVII - Os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum serviço ou fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados, qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo do empreendedor. Richard Cantillon, importante escritor e economista do século XVII, é considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor - aquele que assumia riscos - do capitalista - aquele que fornecia o capital.
Século XVIII - Nesse século, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização que ocorria no mundo. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes a eletricidade e química, de Thomas Edison, que só foram possíveis com o auxílio de investidores que financiaram os experimentos.
Séculos XIX e XX - No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram freqüentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista.
A REVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO - O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de tempo, principalmente no século XX, quando foram criadas a maioria das invenções que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenções são frutos de inovação, de algo inédito ou de uma nova visão de como utilizar coisas já existentes, mas que ninguém antes ousou olhar de outra maneira. Por trás destas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características especiais, que são visionárias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem.
Por isso, o momento atual pode ser chamado de “A era do Empreendedorismo”, pois são os empreendedores que estão eliminando as barreiras culturais e comerciais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada Nova Economia, a era da Internet, tem mostrado que idéias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, são ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustível indispensável à criação de novos negócios – o capital – podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo. Isso era algo inconcebível há alguns anos.
O empreendedorismo tem sido o centro das políticas públicas na maioria dos países. Seu crescimento no mundo na década de 90 pode ser observado através das ações desenvolvidas relacionadas ao tema. Um estudo mostra alguns exemplos nesse sentido:
- No final de 1998, no Reino Unido, publicou-se um relatório a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma série de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na região.
- A Alemanha tem implementado um número crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio na criação de novas empresas. Para se ter uma idéia, na década de 90, aproximadamente duzentos centros de inovação foram estabelecidos, provendo espaço e outros recursos para as empresas Start-ups.
- Em 1995, foi lançado na Finlândia o decênio do empreendedorismo. Coordenado pelo Ministério do Comércio e indústria, o objetivo era dar suporte às iniciativas de criação de novas empresas, com ações em três grandes áreas: criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como fonte de geração de empregos e incentivar a criação de novas empresas.
- Em Israel, como resposta ao desafio de assimilar um número crescente de imigrantes, uma gama de iniciativas tem sido implementada por meio do Programa de Incubadoras Tecnológicas, com o qual mais de 500 negócios já se estabeleceram nas mais de 26 incubadoras do projeto.
- Na França, há iniciativas para o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente com o intuito de engajar os estudantes. Incubadoras com sedes nas Universidades francesas estão sendo criadas. Uma competição nacional para novas empresas de tecnologia foi lançada e uma Fundação nacional de ensino de empreendedorismo foi estabelecida.
O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL - O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos últimos anos, intensificando-se especialmente no final da década de noventa. A preocupação com a criação de pequenas empresas duradouras e a necessidade de diminuição das altas taxas de mortalidade destes empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo Empreendedorismo, que tem recebido especial atenção pelo Governo e Entidades de Classe. Isso porque nos últimos anos, após várias tentativas de estabilização da economia e da imposição advinda do fenômeno da globalização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado.
Uma conjunção de fatores somados despertou discussões a respeito do tema empreendedorismo no país, com crescente ênfase para pesquisas relacionadas ao assunto no meio acadêmico, e também com a criação de programas específicos de fomento voltados ao público empreendedor pelos governos estaduais e federal. Dados do SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa) mostram ainda que no período de 1990 a 1999 foram constituídas no Brasil 4,9 milhões de empresas, sendo que 2,7 milhões são microempresas. Ou seja, mais de 55% das empresas criadas neste período são microempresas. (Pesquisa Sebrae, 1999).
CLASSIFICAÇÕES DO EMPREENDEDORISMO – o empreendedorismo recebe duas classificações em seu modo de ser. A primeira seria o “EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE”, em que o Empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucro, empregos e riqueza. Está totalmente ligado ao desenvolvimento econômico, com forte correlação entre os dois fatores.
A segunda definição seria o “EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE”, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios. Esse tipo de empreendedorismo é mais comum em países em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.
O empreendedor - características e motivação, dedicação, custos e benefícios da visão empreendedora.
A definição predominante da figura do empreendedor conduz ao traçado de um perfil característico e típico de personalidade em que se destacam:
• senso de oportunidade;
• dominância;
• agressividade e energia para realizar;
• autoconfiança;
• otimismo;
• dinamismo;
• independência;
• persistência;
• flexibilidade e resistência a frustrações;
• criatividade;
• propensão ao risco;
• liderança carismática;
• habilidade de equilibrar "sonho" e realização;
• habilidade de relacionamento.
Origens - Há um mito de que não é possível desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Isso não é verdadeiro, tomando-se por base uma análise mais criteriosa dos vários empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.
Existem várias circunstâncias que dão origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor, que podem ou não se relacionar aos traços de personalidade.
A. O empreendedor nato - demonstra traços de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocação tem forte relação com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepção de negócios.
B. O herdeiro - Pode ou não possuir as características do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e vocação, dá continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que é muito comum. Não tendo características empreendedoras e "treinado", por imposição, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa.
C. O funcionário de empresa - Podendo possuir características de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilíbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuições e recompensas, ou então falta de interesse em suas idéias ou interferência da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realização pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negócio próprio.
D. Excelentes técnicos - Com características de empreendedor, dispõe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou serviço e, possuidor de experiência no ramo, decide iniciar um negócio próprio.
E. Vendedores - Usualmente, entusiasmados pela dinâmica de suas funções cotidianas, como conhecem o mercado e têm experiência do ramo, iniciam negócio próprio em indústria, comércio ou serviços.
F. Opção ao desemprego - Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questões circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos:
• com características empreendedoras, há possibilidade de sucesso;
• sem características empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade é encarada.
Se a opção for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento.
G. Desenvolvimento paralelo - O funcionário, como alternativa futura, tendo características empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negócio derivado de sua experiência ou não, ou associa-se a outro ramo de atividades como sócio capitalista.
H. Aposentadoria - Com experiência adquirida, e devido à idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negócio próprio, usualmente em comércio ou serviços, se não é oriundo da área de vendas ou produção.
Motivação - Entre muitas motivações e razões objetivas e subjetivas para empreender encontram-se predominantemente as seguintes:
• necessidade de realização;
• implementação de idéias;
• independência;
• fuga da rotina profissional;
• maiores responsabilidades e riscos;
• prova de capacidade;
• auto-realização;
• maior ganho;
• status;
• controle da qualidade de vida.
Dependendo do grau de importância e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui a cada uma das motivações, independentemente do grau de persistência e obstinação típicas do empreendedor, os custos e benefícios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados.
Vantagens e Sacrifícios - É necessária uma forte aproximação do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela complexidade da decisão, pelos problemas e riscos típicos da atividade. O empreendedor enfrenta problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, é surpreendido freqüentemente e, dependendo da origem, pode até estar despreparado para tais situações.
As motivações, de caráter econômico ou psicológico, que levam uma pessoa a empreender têm como contrapartida custos econômicos e emocionais que se não bem refletidos, cuidados e trabalhados findam em situações paradoxais e delicadas. Além dos custos econômicos, próprios do risco empresarial, os seguintes custos emocionais surgem com influências maiores conforme o peso relativo na escala de motivações individuais.
A. Solidão - A total imersão nos negócios, notadamente nos estágios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas a se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreação e até dos contatos importantes dos negócios, onde se torna difícil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de idéias. Esse isolamento normalmente se estende à família e às relações mais próximas que, se não cuidadas, criam situações de conflito.
B. Status -Além do desejo de empreender, existem pressões implícitas e explícitas, quanto à imagem projetada dos valores e dos símbolos sociais, que também devem ser considerados.
C. Sacrifícios pessoais - A necessidade do negócio exige concentração e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins-de-semana e as férias habituais devem ser considerados.
D. Segurança - Um negócio é sujeito a muitas oscilações. A perda da relativa segurança e do bem-estar conseqüente, típicos de situações de emprego, é outro fator que deve ser muito bem avaliado.
E. Responsabilidade e pressão - Estar envolvido em todos os aspectos do negócio, ter que tomar decisões delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, além da variedade de problemas, gera uma pressão pessoal acentuada.
F. Atritos e conflitos - Se houver sócios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padrões próprios do que seja trabalho produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se não for muito bem definido e estruturado nas relações desde o início, cria situações emocionais e fatalmente conflitos.
G. Custo de oportunidade - É o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opção pessoal.
Há como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos são inevitáveis e previsíveis, notadamente nas primeiras etapas do negócio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua preparação para o negócio e a atenção a todas as variáveis que geram tais problemas.
Não deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, além das características da personalidade do empreendedor, o envolvimento físico e emocional acaba por ultrapassar os limites individuais, a solidão internaliza os problemas e não há com quem compartilhar.
O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?
O processo de empreender passa por três etapas: criatividade, modelagem e realização.
Em todas as etapas há uma conjunção entre "visão e visionar", o que combina idéias, conceitos, alternativas e imaginação, com relação à visão do modelo do sistema, suas particularidades e o tipo de empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos.
O sucesso do empreendedor também depende do equilíbrio entre "visionar e realizar” e para que isso ocorra é preciso que todo o processo esteja amparado em pilares sólidos:
• o desenho do modelo e sua congruência, o que depende de valores, atitudes, formação e intenções, os quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo;
• a energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados;
• a liderança do processo que juntamente com os demais catalisa a idéia e guia os envolvidos, dando direção e significado às ações;
• o relacionamento harmônico das variáveis, integrações, articulações, comunicações e relações interpessoais que assegura equilíbrio no modelo.
Nota-se que somente traços de personalidade e boas idéias são insuficientes para o sucesso, porquanto há que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmônico.
O espírito empreendedor genuíno significa responder realística e honestamente às seguintes questões:
• Ser empreendedor ou estar empreendedor?
• Há conhecimento e consciência de todas as características?
• Há pontos fracos que precisam ser melhorados?
• Há consciência dos custos em relação aos possíveis benefícios?
• Há preparação pessoal para o empreendimento?
MODELO DE NEGÓCIO EMPREENDEDOR
Um empreendimento que cria condições competitivas saudáveis, em face das exigências ambientais, deve estruturar-se de forma adaptativa e integrativa e enfatizar um comportamento sistêmico, em vez de unicamente competitivo.
É plausível à empresa possuir condições competitivas, o que significa, na atualidade, estar sistemicamente ajustada e equilibrada e ser bem-sucedida sem a necessidade de um comportamento exclusivamente competitivo e egocêntrico.
A realidade atual exige reflexão profunda, mudança de postura e de cultura interna para criar condições competitivas para trabalhar num modelo mais abrangente. As formas tradicionais de reduzir custos ou ter custos baixos isoladamente já não são suficientes, notadamente quando todos os envolvidos, fatores e atividades que geram custos não estão adequados a novas formas organizacionais e métodos alternativos de atuação, seja por rigidez organizacional, seja pelo clima e ambiente pouco propício a mudanças.
A moderna empresa deve direcionar-se, mudar e criar condições propícias ao desenvolvimento de condições saudáveis de competitividade.
Há necessidade de adotar uma estratégia global e de uma mudança de atitudes que se insemine profundamente na empresa, preparando-a para atingir seus objetivos, porém dentro de um contexto moderno. Peter Drucker analisa a inadequação da cultura em tempos de turbulência e menciona o excessivo apego ao "ontem e ao passado", a manutenção de recursos e métodos que pouco contribuem ao presente e ao futuro, idéias, produtos, linhas de produtos e métodos que ainda são esperança e que hoje claramente não se ajustam ao futuro.
Para Drucker, é vital que uma empresa possua um sistema de avaliação constante e regra sistemática de abandono do passado, daquilo que ontem foi adequado, mas hoje claramente não é.
Formas e métodos clássicos de gerir que outrora propiciavam vantagens estratégicas hoje se tornaram condição primária para entrar e permanecer num negócio. Empresas empreendedoras, com alta capacidade competitiva, centram suas atenções no cliente, nas percepções de valor e utilidade, bem como nas formas sistêmicas adequadas a cumprir bem o papel empresarial no sistema.
O sistema global e suas interações apontam para os seguintes rumos:
• a necessidade de mudar e flexibilizar;
• não há espaço para desperdícios e supérfluos;
• resultados estão relacionados ao contexto global;
• a relação e interação de condições e fatores externos são muito diferentes;
• concorrência mundial e regional acirradas;
• produtividade alta e margens menores;
• preços competitivos são vitais;
• valor e utilidade para o cliente são o ponto central;
• excelência no mercado é um conceito muito mais amplo.
COMO SURGE O EMPREENDIMENTO - A idéia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de atividades, tendências e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a idéia do empreendimento.
Pode surgir também mediante contatos especializados nos vários ramos de atividade, em círculos de conhecimento tecnológico e de conhecimento mercadológico como complementação ou associação.
A concepção de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras características pessoais, até mesmo por pessoas que não tiveram experiência com o ramo, inovando ou criando novas formas de negócio.
Um caso atual é o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no início dos anos 90, então estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negócio que revolucionou a indústria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posições, desbancando várias empresas tradicionais do setor.
Normalmente, a idéia de empreender é concretizada de cinco formas:
• montagem de um empreendimento;
• compra de uma empresa em funcionamento;
• sociedade num novo empreendimento;
• sociedade num empreendimento em funcionamento;
• franquia, muito utilizada quando não se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, além de diluição de riscos.
FRANCHISING - O franchising é um modelo de negócios que visa a estabelecer uma estratégia para distribuição e comercialização de produtos e serviços. Existem dois atores principais no processo: o franqueador e o franqueado. Para que o sistema tenha êxito e todos saiam ganhando, é importante a relação de parceria. O movimento no país é representado pela ABF - Associação Brasileira de Franchising.
Franqueador: é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao Franqueado.
Franqueado: é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquia, investindo recursos no próprio negócio, o qual será operado com a marca do Franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por este.
O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos, e o caso mais conhecido de sucesso é o McDonald's, que surgiu em 1954, e hoje é o maior franqueador do mundo. Aderir a esse sistema é uma boa possibilidade para os empreendedores brasileiros, que são assessorados pelo franqueador, tendo mais segurança na abertura do próprio negócio. Além disso, existem linhas de financiamento específicas do BNDES para o surgimento de mais unidades franqueadas no país, agora com maior apoio, devido à criação do Programa Brasileiro de Franquias, constituído de uma parceira entre o Governo Federal - por meio do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) - e o BNDES, a Associação Brasileira de Franchising - ABF - e o Sebrae. Esse programa tem o objetivo de fortalecer o sistema de franquias, adequando a legislação, oferecendo capacitação em gestão empresarial, crédito e assessoria técnica aos franqueados e franqueadores.
Maiores informações: www.abf.com.br.
PARCERIAS - O termo parceria é atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prática, muito pouco, verdadeiramente, utilizado, além de controvertido. Uma parceria genuína, portanto, implica:
• integração de decisões;
• equilíbrio e harmonia no planejamento e nas ações;
• estabilidade;
• confiança e respeito recíprocos;
• partilha eqüitativa de quaisquer custos e benefícios;
• apoio mútuo;
• intercâmbio.
ASSOCIAÇÃO - Vários motivos podem explicar a opção para o estabelecimento de associações: objetivos, estratégias, crescimento ou até mesmo razões pessoais do empreendedor ou da estrutura. Entre os motivos tradicionais: custos e riscos predominam. A busca de sinergia, acesso à tecnologia e a busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergem como motivos estratégicos. O resultado e o futuro de uma associação está condicionado a vários fatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados, caso contrário torna-se uma fonte de problemas, comprometendo o desenvolvimento das partes envolvidas.
TERCEIRIZAÇÃO - É um termo incorporado à administração de empresas na atualidade, decorrente de decisões estratégicas em que há transferência de determinadas atividades internas, de apoio ou de produção a outras empresas. Estrategicamente, pode ser utilizada com os objetivos de redução de custos, flexibilidade, busca de parcerias, associações ou até no tradicional sentido de alternativa de fornecimento.
Com a globalização de mercados, atualmente é difícil definir a tradicional empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negócio, já que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produção, estendendo-se inclusive a vários países. No Brasil, em uma pesquisa da Fiesp feita em 1995, com 855 empresas, verificou-se que 79% delas utilizaram alguma forma de terceirização, entre as funções de apoio, como assistência médica, transporte de pessoal, limpeza, segurança, restaurante, informática, distribuição e outras; 46% das empresas terceirizaram funções de produção (parte do processo). A terceirização, como em toda opção estratégica, envolve vantagens e desvantagens, com maior ou menor intensidade e destaque conforme os objetivos da opção.
Identificando oportunidades diferenças entre idéias e oportunidades; avaliação, tendências.
O PROCESSO EMPREENDEDOR - O empreendedor é mais conhecido como aquele que cria novos negócios, mas pode também inovar dentro de negócios já existentes; ou seja, é possível ser empreendedor dentro de empresas já constituídas. Neste caso o termo que se aplica é o “EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO”.
A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta básica a qualquer empreendedor que você conhece: o que o levou a criar sua empresa?
O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio. Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem para esse processo:
· FATORES PESSOAIS: Auto-realização, valores pessoais, preferências, educação, experiência, insatisfação com o trabalho, demissão, idade.
· FATORES SOCIOLÓGICOS: Networking, equipes, influência familiar, modelos de sucesso.
· FATORES AMBIENTAIS: Oportunidade, impulso criativo, competição, recursos, políticas públicas.
· FATORES ORGANIZACIONAIS: disponibilidade de equipe, estratégia, estrutura, cultura, produtos e serviços entrantes ou inéditos.
FASES DO PROCESSO EMPREENDEDOR
I. IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADES:
· Criação e abrangência da oportunidade;
· Valores percebidos e reais da mesma;
· Riscos e retornos;
· Oportunidade X habilidades e metas;
· Situação dos competidores.
II. DESENVOLVER O PLANO DE NEGÓCIO:
· Sumário executivo
· Conceituação do empreendimento
· Equipe de gestão
· Mercado e competidores
· Marketing e vendas
· Estrutura e operação
· Análise estratégica
· Plano financeiro
· Apêndices e anexos
III. PLANO DE VIABILIDADE ECONÔMICA E CAPTAR RECURSOS:
· Recursos pessoais
· Recursos de amigos e parentes
· Capitalistas de risco (investidores)
· Bancos
· Governo
IV. GERENCIAR O EMPREENDIMENTO:
· Estilo de gestão
· Fatores críticos de sucesso
· Identificação de problemas atuais e potenciais
· Implementação de sistemas de controle
· Profissionalização da gestão
· Entrada em novos mercados
· Marketing
AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE- Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:
1. Qual mercado ela atende?
2. Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
3. Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
4. Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
5. Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Mercado - Os mercados de maior potencial são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que há demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se à concorrência, que em mercados em crescimento também está buscando seu espaço, não havendo predominância de um ou outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderança do mercado, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus produtos e serviços sendo preferidos pelos clientes.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes características: o número de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores; os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado; o potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços dos concorrentes etc.
Análise econômica - É importante que se faça uma criteriosa análise das reais possibilidades de retorno econômico do empreendimento, pois não adianta simplesmente ser líder de mercado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido. Às vezes, é preferível ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga mais compensação financeira, que ser líder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros.
Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, devem-se tomar algumas referências comparativas para se chegar à conclusão de implementar ou não o negócio. Nesses casos, toma-se como referência o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 15% a 25% anuais tranqüilamente no Brasil. Aí, a decisão de investir em negócios que proporcionam retornos menores fica prejudicada, o que não significa dizer que o mercado sob análise é decadente. Talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projeções de vendas, entre outros.
Deve ser igualmente analisado o lucro final do empreendimento. Muitos negócios são criados em mercados de alta competitividade e até proporcionam receitas consideráveis no final do mês, o que geralmente não significa altos lucros.
Deve-se ainda considerar o montante de dinheiro necessário para se iniciar o negócio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo de caixa positivo só ocorrerá quando a empresa retomar o investimento inicial e estiver andando com as "próprias pernas", ou seja, quando a empresa puder evoluir sem a necessidade de reinvestimentos externos maciços. A quantidade de investimento inicial pode determinar se o empreendedor tem condições de começar o negócio ou não. Um negócio de alta tecnologia geralmente demanda altos investimentos iniciais para a compra de equipamentos sofisticados e matéria-prima, geralmente importada, bem como para a contratação de profissionais especialistas, que devem ser bem remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco é importante, já que o empreendedor normalmente não possui os recursos financeiros necessários para iniciar o negócio. Em contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rápido retorno do investimento são grandes, assim como os riscos envolvidos.
A decisão de investir muito dinheiro em negócios que proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser considerada uma decisão errada. Porém, o caso das franquias de restaurantes são bons exemplos que negam a regra. O potencial de retorno de uma unidade isoladamente é limitado ao espaço físico disponível, ao fluxo de pessoas que passam pelo restaurante diariamente e à concorrência da vizinhança. No entanto, quando se criam franquias do restaurante inicial, as possibilidades são ilimitadas. Em qualquer negócio, quando se usa a criatividade, pode-se obter um grande negócio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos consideráveis.
Vantagens competitivas - Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obtenção do produto, que ao final levam a um produto ou serviço de menor custo e, conseqüentemente, de menor preço final. Nesse caso o diferencial está sendo o menor custo. No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior à concorrência, o que lhe permite monitorar e controlar as tendências desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo sua presença na mente dos clientes.
Uma empresa líder de mercado, com participações muito acima dos demais concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou mais, geralmente consegue determinar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo pressão sobre eles, impedindo que a concorrência tenha acesso às mesmas regalias da líder. Essa é uma prática comum em mercados em que uma única empresa é responsável por mais de 50% do mercado. Nesses casos, os demais competidores tendem a ser mais criativos e inovadores que a líder, pois buscam alternativas para conquistar mais uma fatia do mercado.
As barreiras de entrada para novos competidores e até para os competidores atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Uma regulamentação governamental, uma concessão, um contrato de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e distribuidores, são exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em situação cômoda perante a concorrência, pois está protegida dos competidores. Uma patente de um produto de alta tecnologia também é outro exemplo, pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, com base em outra tecnologia, o que não é simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.
Equipe gerencial - Os fatores que devem ser considerados é experiência e formação da equipe gerencia. Se os membros da equipe tiverem formação eclética, multidisciplinar, será um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará sendo composta por perfis com habilidades complementares.
Estágios de desenvolvimento da empresa
- Nascimento - Primeiro e real teste de determinação do empreendedor e da viabilidade do modelo e do plano de negócios concebido anteriormente. Compreende a implantação e a operacionalização.
- Existência - Este estágio representa a continuidade do primeiro e real teste da determinação do empreendedor. Neste estágio, a empresa já apresenta sinais mais consistentes de viabilidade, o que significa novos passos que começam a ser delineados.
- Decolagem -Neste estágio, a empresa já provou sua viabilidade, o que significa que novos passos e decisões começam a ser delineados. Até o momento não se discutiu o problema do porte, delineando-se as fronteiras entre a pequena, a média e a grande empresa.
Objetivos: neste estágio, o empreendedor decide-se entre dois caminhos: ou se mantém no negócio e estabiliza-se, ou opta pelo crescimento.
- Maturidade -Caracteriza-se pela consolidação de controle dos ganhos do crescimento, alta complexidade operacional e estrutural, onde somente a descentralização do comando, controles e planos detalhadíssimos garantem o controle do retorno. Neste estágio, normalmente por esgotamento do mercado, a empresa prepara-se para diversificação de negócios.
- Petrificação -É um estágio típico nas organizações no qual, por incapacidade de mudanças, lentidão, perda de criatividade e inovação em razão de excessiva burocracia, elas não conseguem mover-se. Qualquer empresa pode entrar neste estágio. O único antídoto é renovar o modelo e mudar; caso contrário, é o começo do fim.
Conclusão
ü A classificação de uma empresa pelo porte tem relação com a complexidade do sistema e o estágio evolutivo;
ü Os fatores críticos do sistema a monitorar variam em grau de importância conforme o estágio evolutivo;
ü A aplicação de técnicas e ênfase indistinta e linear nas variáveis em todas as fases é inapropriada;
ü Uma empresa em estágios iniciais não é uma grande empresa em escala menor, pois possui particularidades e necessita de resultados mais de curto prazo;
ü A tolerância a erros e desvios de rumo é muito menor no início;
ü Os impactos das variáveis do sistema são muito mais acentuados no início;
ü A passagem de estágios depende de problemas solucionados e equilibrados, por exemplo: sair do nascimento para decolagem concentrado em clientes ou fornecedores é uma posição vulnerável; sair de estágios iniciais para crescimento, sem delegação, é limitante.
Colocando o plano de negócios em prática: a busca de financiamentos, parceiros, economia pessoal, programas do governo.
Muitos empreendedores não conhecem as alternativas para capitalizar sua empresa, nascente ou em desenvolvimento. O problema é que a maioria dos empreendedores recorre apenas aos bancos de varejo, quando poderiam informar-se sobre as várias formas de financiamento existentes.
Os tipos de financiamentos são basicamente divididos em dívida ou equidade. No primeiro caso, o dinheiro emprestado é assegurado de alguma forma com algum tipo de propriedade (garantias). Equidade por outro lado, equivale a uma quantia de capital injetado no negócio, usualmente em dinheiro ou em forma de ativo.
Empresas em estágios mais avançados, com dois ou três anos. de existência, recém-saídas das incubadoras de empresas, por exemplo são mais atrativas para os capitalistas de risco, pois essas empresas passaram pela difícil fase inicial de inserção no mercado e necessitam de mais capital para um rápido crescimento, com boas expectativas de valorização e retorno do investimento.
Nesses casos, o plano de negócios é a principal ferramenta do empreendedor em busca de capital, pois é pela análise do plano que os investidores decidirão ou não pelo investimento na empresa.
FONTES DE FINANCIAMENTO EXISTENTES ATUALMENTE NO BRASIL
a) Economia pessoal, família, amigos. Outras alternativas são: FGTS, venda de imóvel, automóvel ou outro bem, utilizar o cartão de crédito para financiamento de curto prazo.
b) Angel Investor (Investidor "Anjo") - O Angel é mais comum nos EUA, onde é um dos grandes responsáveis pelo financiamento das empresas start-ups. Em sua maioria são pessoas com sucesso empresarial na vida, com idade entre 40 e 60 anos e com educação superior. Em geral, são ex-empreendedores em busca de retornos acima da média do mercado (e por isso aceitam o risco). Não se envolvem na gestão do negócio, mas gostam de opinar e de ser conselheiros. Gostam de negócios cuja base é a inovação e procuram o retorno do capital investido em no máximo três a cinco anos. Para encontrá-los, o empreendedor deve usar sua rede de contato; e comunicar-se com todos à sua volta, pois os angels não se expõem.
c) Fornecedores, parceiros estratégicos, clientes e funcionários - Uma boa negociação com fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima e até mesmo obtendo carência para o seu pagamento pode ajudar substancialmente a empresa.
d) Capital de risco (do inglês venture capital) - As empresas que investem em capital de risco são geralmente grandes bancos de investimento, compostas por profissionais de altíssimo nível e experiência no mercado financeiro, que administram grandes quantias de dinheiro. Para conseguir convencer um capitalista de risco a injetar dinheiro em sua empresa, o empreendedor deve mostrar uma excelente equipe de gestão, um bom plano de negócios, um mercado-alvo expressivo e em crescimento e uma idéia realmente inovadora.
Programas do Governo Brasileiro
Há diversas fontes de financiamento provenientes dos governos municipais, estaduais e federal.
1) Programa RHAE - O Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas - RHAE - é uma iniciativa do Ministério da Ciência e Tecnologia, tendo como objetivo dotar o país de melhores condições de competitividade no mercado mundial, por meio da capacitação de recursos humanos. Suas duas metas básicas e complementares são a ampliação e a consolidação da base tecnológica brasileira em temas de caráter estratégico, identificados e selecionados pelo governo brasileiro.
2) Programa PIPE - Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas
O PIPE, da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), foi iniciado em 1997, financiando a pesquisa para inovação tecnológica diretamente na empresa, tendo apoiado, até o ano de 2000, mais de 120 projetos de inovação em pequenas empresas. O intuito é incentivar tais empresas a investir na pesquisa de novos produtos de alto conteúdo tecnológico ou em processos produtivos inovadores que possam aumentar sua competitividade. Maiores informações: www.fapesp.br.
3) Programa PAPPE - Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas
O PAPPE foi concebido pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), de modo que a FINEP em parceria com as Fundações de Amparo à Pesquisa (FAPs) estaduais, buscam financiar atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos e processos inovadores empreendidos por pesquisadores que atuem diretamente ou em cooperação com empresas de base tecnológica.
Mais informações: www.finep.gov.br.
4) Programa Softex - O Programa Nacional de Software para Exportação - Softex 2000 - foi criado em 1993 pelo CNPq - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - como uma contribuição decisiva para a mudança de foco da indústria de informática brasileira: de hardware para software; do mercado doméstico para o mercado internacional; da produção e distribuição em pequena escala para grande escala.
Maiores informações: www.softex.br.
5) Programa PROSOFT - O Programa PROSOFT é uma linha de crédito para empresas de software . São financiáveis os investimentos e os planos de negócios de empresas sediadas no Brasil, no âmbito dos subprogramas PROSOFT - Empresa, PROSOFT - Comercialização e PROSOFT - Exportação.
6) Microcrédito - O microcrédito é uma forma recente no Brasil de apoio aos pequenos empreendimentos, pois envolve empréstimos de menores quantias a juros mais acessíveis, sendo ainda um instrumento estratégico para a inclusão social do governo. Outra característica desta modalidade é que pode apoiar negócios informais Geralmente a administração desta modalidade de crédito é feita por uma organização não-governamental (ONG), que atua em determinada região. As cooperativas de crédito, uma iniciativa crescente no país, destinam-se também a amparar empreendimentos informais e de pequeno porte na busca e acesso ao capital necessário às suas operações. Mais informações: www.mdic.gov.br.
7) Progex - O Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (Progex) tem como finalidade prestar assistência tecnológica às micros e pequenas empresas que queiram se tornar exportadoras ou àquelas que já exportam e desejam melhorar seu desempenho nos mercados externos. O Progex apóia a adaptação do produto ao mercado externo nos seguintes quesitos: melhoria da qualidade e do processo produtivo, redução de custos, atendimento às normas técnicas, superação de barreiras técnicas, design, embalagens. Mais informações: www.mct.gov.br.
8) Programas da Finep - A Financiadora de Estudos e Projetos - Finep - é uma empresa pública vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia e tem como objetivo promover o desenvolvimento tecnológico e a inovação no país. A Finep apóia empresas nascentes e emergentes de base tecnológica; empresas incubadas e empresas situadas em parques tecnológicos; empresas, instituições de pesquisa e demais agentes sociais que realizam esforços de investimento em. P&D; incubadoras de empresas e demais instituições promotoras da difusão de tecnologias para empresas; empresas brasileiras de engenharia consultiva; empresas e demais agentes sociais que demandam serviços à engenharia consultiva nacional.
9) Projeto Inovar - Capital de Risco Brasil - O projeto Inovar, idealizado pela Finep, "visa a construir um ambiente institucional que favoreça o florescimento da atividade de capital de risco no Brasil, de forma a estimular o fortalecimento das empresas nascentes e emergentes de base tecnológica brasileiras, contribuindo, em última instância, para o desenvolvimento tecnológico nacional, bem como para a geração de empregos e renda". A Incubadora de Fundos Inovar é um consórcio entre Finep, Sebrae, Fumin - Fundo Multilateral de Investimentos do BID e do Petros (Fundo de Pensão da Petrobras) -, para apoio à criação de fundos de capital de risco no país. Os empreendedores poderão apresentar seus planos de negócios pelo portal na Internet destinado a esse fim. Mais informações: www.capitalderisco.gov.br.
10) Programa Sebraetec - O Programa Sebrae de Consultoria Tecnológica (Sebraetec) "é um mecanismo coordenado pelo Sebrae para permitir que as micro e pequenas empresas e empreendedores possam acessar os conhecimentos existentes no país, por meio de consultorias, visando a elevação do patamar tecnológico da empresa." O público-alvo do programa é composto por micro e pequenas empresas e empreendedores dos setores da indústria (inclusive agroindústria), do comércio, de serviços e agropecuário (rural), preferencialmente inseridas em arranjos produtivos, conforme critérios estabelecidos no Estatuto das Micro e Pequenas Empresas.
O Sebraetec poderá apoiar até 70% dos custos do projeto, ficando o restante sob a responsabilidade da empresa assistida. Maiores informações no site www.sebrae.com.br.
Assessoria para o negócio e questões legais de constituição de uma nova empresa.
Incubadoras de empresas - As incubadoras de empresas são entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estágio inicial de empresas nascentes que se enquadram em determinadas áreas de negócios. Uma incubadora de empresas pode ser definida como um ambiente flexível e encorajador no qual são oferecidas facilidades para o surgimento e o crescimento de novos empreendimentos. Além de assessoria na gestão técnica e empresarial da organização, a incubadora oferece a possibilidade de serviços compartilhados como laboratórios, telefone, Internet, fax, telex, copiadoras, correio, luz, água, segurança, aluguel de área física e outros. Assim, uma incubadora de empresas é um mecanismo - mantido por entidades governamentais, universidades, grupos comunitário, etc. - de aceleração do desenvolvimento de empreendimentos (incubados ou associados), por meio de um regime de negócios, serviços e suporte técnico compartilhado, além de orientação prática e profissional.
Questões Legais de Constituição da Empresa
O novo Código Civil brasileiro adotou novas definições e tipos de sociedades para a constituição de empresas no país. A seguir resume-se cada uma dessas possibilidades com base em informações contidas no site do Sebrae (www.seebrae.com.br), por meio do qual pode-se obter descrições completas sobre cada uma, bem como acessar um roteiro que guiará o empreendedor na abertura de sua empresa.
1) Sociedade simples - "'Sociedade Simples é a sociedade constituída por pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício de atividade econômica e a partilha, entre si, dos resultados, não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário (arts. 981 e 982). São sociedades formadas por pessoas que exercem profissão intelectual (gênero, características comuns), de natureza científica, literária ou artística (espécies, condição), mesmo se contar com auxiliares ou colaboradores, salvo se o exercício da profissão constituir elemento de empresa (parágrafo único do art. 966)." A sociedade simples é considerada pessoa jurídica. Exemplo: dois advogados constituem um escritório de advocacia. A Sociedade Simples poderá, se quiser, adotar as regras que lhe são próprias ou ainda um dos seguintes tipos societários: Sociedade em Nome Coletivo, Sociedade em Comandita Simples ou Sociedade Limitada.
2) Sociedade empresária - "A Sociedade Empresária tem por objeto o exercício de atividade própria de empresário sujeito ao registro, inclusive a sociedade por ações, independentemente de seu objeto, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Estado. Isto é, Sociedade Empresária é aquela que exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou circulação de bens ou de serviços. constituindo elemento de empresa." A Sociedade Empresária é considerada pessoa jurídica. Exemplo: duas ou mais pessoas constituem uma empresa de comércio e prestação de serviços na área de tecnologia.
A Sociedade Empresária pode ser constituída por meio de um dos tipos regulados nos arts. 1.039 a 1.092: (art. 983):
a. Sociedade em Nome Coletivo.
b. Sociedade em Comandita Simples.
c. Sociedade Limitada (mais comum).
d. Sociedade Anônima.
e. Sociedade em Comandita por Ações.
3) Sociedade limitada - Neste caso a responsabilidade dos sócios é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. Algumas características:
• A sociedade limitada rege-se pelo novo Código Civil e, nas omissões, pelas normas da Sociedade Simples, ou pelas da Sociedade Anônima se assim o contrato social estabelecer.
• O capital social divide-se em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada sócio.
• Os sócios não poderão distribuir lucros ou realizar retiradas, se distribuídos com prejuízos do capital.
• Pela exata estimação de bens conferidos ao capital social respondem solidariamente todos os sócios, até o prazo de cinco anos da data do registro da sociedade.
4) Sociedade por ações - É mais utilizada por grandes empreendimentos, por conferir maior segurança aos seus acionistas, por meio de regras mais rígidas. O capital social é dividido em ações e cada sócio ou acionista responde somente pelo preço de emissão das ações que adquiriu. Esta sociedade é regida pela Lei nº 6.404/76 e, nos casos omissos, pelas disposições do novo Código Civil.
5) Sociedade estrangeira - "Considera-se Sociedade Estrangeira a empresa constituída e organizada em conformidade com a legislação do país de origem, onde também mantém sua sede administrativa. Necessita de autorização do Poder Executivo, protocolado no Departamento Nacional de Registro do Comércio - DNRC".
6) Sociedades cooperativas - Neste caso a sociedade é definida com um número mínimo necessário de sócios a compor a administração da sociedade, sem limitação de número máximo. Existe ainda a limitação do valor da soma de quotas do capital social que cada sócio poderá tomar. Algumas características:
• As quotas do capital são intransferíveis a terceiros estranhos à sociedade, ainda que por herança.
• Cada sócio tem direito a um só voto nas deliberações qualquer que seja o valor de sua participação no capital societário, que pode não existir.
• A distribuição dos resultados ocorre proporcionalmente ao valor das operações efetuadas pelo sócio com a sociedade podendo ser atribuído juro fixo ao capital realizado.
• A responsabilidade dos sócios pode ser limitada ou ilimitada.
• A cooperativa será sempre considerada Sociedade Simples.
7) Associações - "Associação é uma entidade de direito privado, dotada de personalidade jurídica e caracteriza-se pelo agrupamento de pessoas para a realização e consecução de objetivos e ideais comuns, sem finalidade econômica, isto é, sem interesse de lucros. As associações somente poderão ser constituídas com fins não econômicos.
8) Fundações - "Na criação de uma fundação o seu instituidor deverá fazer uma dotação (doação) especial de bens livres por escritura pública ou testamento, especificando o fim a que se destina, e declarando, se quiser, a maneira de administrar. Deve servir a fins de utilidade pública, tais como: morais, religiosos, culturais, de assistência etc. Há ainda a necessidade de patrimônio para a constituição da fundação."
TRIBUTO FEDERAL SIMPLES - A classificação das micro e pequenas empresas varia entre regiões, estados ou municípios, e depende de seu porte econômico-financeiro, do ramo de negócios e da forma jurídica. De acordo com a legislação federal, a micro e pequena empresa, também conhecida como empresa de pequeno porte, é classificada pela Lei 9.317, de 5/12/1996, que instituiu o Tributo Federal Simples. O Simples é uma forma mais simplificada (daí o nome) de recolhimento de tributos e contribuições federais, para microempresas e empresas de pequeno porte, por meio de um único documento, com base em percentuais calculados sobre o faturamento bruto do mês anterior. Pela Lei Federal, as micro e pequenas empresas são enquadradas pelo porte de faturamento, de acordo com o seguinte:
· Microempresa (ME): faturamento anual bruto de até R$120.000,00
· Empresa de Pequeno Porte (EPP): faturamento anual bruto de R$120.001,00 a R$1.200.000,00.
Infelizmente, mesmo se enquadrando no critério econômico-financeiro, algumas empresas não podem aderir ao Simples, dependendo do ramo de atividade que exerçam. No site do Sebrae (www.sebrae.com.br). encontra-se uma reprodução da lei que instituiu o Simples na qual o empreendedor poderá verificar se sua empresa enquadra-se nos critérios estabelecidos. Como toda empresa deve pagar seus encargos trabalhistas e previdenciários, aquelas que optarem pelo Simples têm algumas vantagens.
Os impostos e as contribuições federais inclusos na alíquota do Simples são:
a. Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas - IRPJ
b. Contribuição para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público - PIS/Pasep
c. Contribuição Social sobre o Lucro Líquido - CSLL
d. Contribuição para Financiamento da Seguridade Social- Cofins
e. Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI
f. Contribuições para a Seguridade Social, a cargo da pessoa jurídica, de que tratam o art. 22 da Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991, o art. 25 da Lei nn8.870, de 15 de abril de 1994, e a Lei Complementar nº 84, de 18 de janeiro de 1996.
A instituição do Simples aponta para a desburocratização que se inicia no país para facilitar o trabalho das micro e pequenas empresas, mas ainda há muito por fazer. O próximo passo é garantir a eficácia da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, um instrumento legal de apoio à desburocratização do registro, criação e desenvolvimento de novas empresas.
MARCAS E PATENTES
Marca - Todo sinal distintivo, visualmente perceptível, que identifica e distingue produtos e serviços de outros análogos, de procedência diversa, bem como certifica a conformidade dos mesmos com determinação das normas técnicas
Classificação da marca quanto ao tipo:
Brasileira: aquela regularmente depositada no Brasil, por pessoa domiciliada no país
Estrangeira
a. aquela regularmente depositada no Brasil, por pessoa não domiciliada no País;
b. aquela que, depositada regularmente em país vinculado a acordo ou tratado do qual o Brasil seja partícipe, ou em organização nacional da qual o país faça parte, é também depositada no território nacional no prazo estipulado no respectivo acordo ou tratado, e cujo depósito no país contenha reivindicação de prioridade em relação à data do primeiro pedido.
ü De produtos ou serviços: aquelas usadas para distingui-los de outros· idênticos, semelhantes ou
afins, de origem diversa.
ü Coletivas: aquelas usadas para identificar produtos ou serviços provindos de membros de uma determinada entidade.
ü De certificação: aquelas que se destinam a atestar a conformidade de um produto ou serviço com determinadas normas ou especificações técnicas, notadamente quanto a qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada.
Classificação da marca quanto à apresentação:
ü Nominativa: é constituída por uma ou mais palavras no sentido amplo do alfabeto romano, compreendendo, também, os neologismos e as combinações de letras e/ou algarismos romanos e/ou arábicos.
ü Figurativa: é constituída por desenho, imagem, figura ou qualquer forma estilizada de letra e número, isoladamente, bem como ideogramas de línguas tais como japonês, chinês, hebraico, etc.Nesta última hipótese, a proteção legal recai sobre o ideograma em si, e não sobre a palavra ou termo que ele representa, ressalvada a hipótese de o requerente indicar no requerimento a palavra ou termo que o ideograma representa, desde que compreensível por uma parcela significativa do público consumidor.
ü Mista: é constituída pela combinação de elementos nominativos e de elementos figurativos, ou de elementos nominativos cuja grafia se apresente de forma estilizada.
ü Tridimensional: é constituída pela forma plástica (entende-se por forma plástica a configuração ou a conformação física) de produto ou de embalagem. Essa forma deve ter capacidade distintiva em si mesma e estar dissociada de qualquer efeito técnico.
As marcas têm um prazo de validade de dez anos, contados a partir da data de concessão, podendo ser prorrogado por períodos iguais e sucessivos.
Patente - Título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela patente. Durante o prazo de vigência da patente, o titular tem o direito de excluir terceiros, sem sua prévia autorização, de atos relativos à matéria protegida, tais como fabricação, comercialização, importação, uso, venda etc.
O procedimento básico para o pedido de patente envolve várias etapas:
1. Busca prévia - Apesar de não ser obrigatória, é aconselhável que a pessoa interessada faça essa busca antes de efetuar o depósito de um pedido de patente.
2. Depósito e conteúdo do pedido de patente - O depósito do pedido de patente pode ser feito na sede do INPI no Rio de Janeiro, nas Delegacias e nas Representações Regionais nos outros Estados, ou por meio de carta postal.
3. Sigilo do pedido depositado - O pedido de patente fica mantido em sigilo até a sua publicação, que ocorre depois de dezoito meses, contados da data do exame ou da prioridade mais antiga, podendo ser antecipada a requerimento do depositante. Ao final do prazo, o pedido terá sua publicação notificada na RPI: (Revista da Propriedade Industrial), de periodicidade semanal.
4. Exame do pedido - Para que o pedido seja estudado por um examinador de patentes, o requerente deve apresentar uma solicitação de exame. Isso deve ser feito de forma protocolada, dentro dos primeiros 36 meses do depósito do pedido, ou o mesmo será arquivado.
5. Carta-patente - Se o pedido for deferido pelo INPI, haverá uma publicação na RPI e deve-se aguardar o prazo de sessenta (60) dias, contados a partir do deferimento do pedido, para pagamento da retribuição, e respectiva comprovação, correspondente à expedição da carta-patente.
6. Recurso/nulidade - Pode-se recorrer das decisões do INPI. Se a decisão for pelo indeferimento do pedido caberá a interposição de recurso no prazo de 60 dias. E se a patente for concedida em desacordo com os dispositivos legais, será considerada nula. A patente também poderá ser anulada pelo INPI ou por qualquer pessoa com legítimo interesse, durante toda a sua vigência, via ação judicial própria.
Empreendimentos sociais e Organizações não governamentais.
O termo "terceiro setor" é recente no Brasil. Passou a ser utilizado a partir do início dos anos 90 para designar as organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e mantidas com ênfase na participação voluntária, que atuam na área social visando à solução de problemas sociais.
A intervenção do Estado na gestão administrativa e no financiamento das organizações assistenciais e filantrópicas aumentou a partir de 1910, quando as instituições assistenciais iniciaram um período caracterizado por forte dependência econômica do Estado, que passou a exigir prestação de contas submetendo as organizações a um controle sobre a administração e suas ações prático-normativas.
Na década de 70, foram fundadas inúmeras organizações para defender direitos políticos, civis e humanos, ameaçados pelos longos períodos de ditadura militar na América Latina, e no Brasil. Tais organizações auto denominaram-se "não-governamentais", marcando uma postura de distinção quanto às ações governamentais. Foi daí que surgiu o termo ONG (organização não-governamental), hoje disseminado e utilizado para designar qualquer tipo de organização sem fins lucrativos.
As ONGs surgidas nas décadas de 70 e 80 configuraram um novo modelo de organização e de gerenciamento de recursos vinculadas às agências e instituições financiadoras internacionais.
Na década de 90 ocorreram mudanças na conformação do terceiro setor no Brasil Foi somente a partir dessa década que ele começou a se constituir como um setor com características e lógica diferentes dos demais, marcando os rumos das organizações sem fins lucrativos no país.
Contexto do terceiro setor no Brasil - Estima-se que atualmente existam cerca de 250 mil organizações do terceiro setor no Brasil, movimentando cifras que correspondem a 1,5 % 5 do PIE brasileiro. Espera-se que no futuro tais organizações movimentem somas equivalentes a até 5% do PIE, equiparando-se à média de outros países.
Dezenas de fundações vinculadas a empresas foram criadas, como a Fundação Odebrecht, Fundação Educar, Fundação O Boticário, Fundação Acesita, entre muitas outras. Embora caracterizadas como organizações vinculadas às empresas, tais fundações somaram-se a todas as outras categorias de organizações sem fins lucrativos que compõem o terceiro setor.
A crescente proximidade com o setor privado contribuiu para que algumas organizações sem fins lucrativos buscassem profissionalizar mais rapidamente seus quadros de pessoal e atingir a excelência administrativa.
O segundo fator para entender a lógica da expansão do terceiro setor e seus rumos mais recentes é o conceito de sustentabilidade. O desenvolvimento das organizações sem fins lucrativos e do terceiro setor mostra a dependência que tais organizações sempre tiveram de uma fonte ou outra de recursos, seja governo, seja organizações internacionais.
Se o crescimento do terceiro setor é um fenômeno recente no Brasil, a profissionalização das organizações da sociedade civil é uma novidade ainda maior. Basicamente, a estratégia utilizada para essa finalidade tem sido a aplicação de ferramentas de planejamento e gestão empresarial.
O ciclo de vida do empreendimento social - Os empreendimentos sociais têm um ciclo de vida próprio, com diferentes fases de desenvolvimento, que, por sua vez, requerem diferentes instrumentos e ferramentas para que sejam completadas com sucesso.
Em geral, o empreendimento se inicia com a percepção de um problema social e a busca de soluções - inovadoras ou já conhecidas seguindo-se uma fase de teste da solução e sua implementação público beneficiário ou na comunidade.
Uma vez testada a inovação social ou a solução para o problema, inicia-se um período que é denominado "aprendizagem", no qual empreendedor social enfrentará os mais diversos obstáculos para gerar os primeiros resultados sociais na comunidade. Tais dificuldades desde o desenvolvimento da metodologia, passando
pelo financiamento pessoal, da equipe e do projeto, até sua implementação.
Em seguida, temos a fase de institucionalização, quando, então, se com dará o modelo que poderá gerar solução para o problema social. O processo de institucionalização já requer do empreendedor social profissionalização e estrutura organizacional. Essa é provavelmente a fase mais longa ciclo de vida, na qual é fundamental conduzir análises como as desenvolvidas em um plano de negócio, pois o empreendedor deve estrutura para gerar impacto social e buscar sua sustentabilidade em longo prazo.
Finalmente, o ciclo de vida do empreendimento social alcança a maturidade quando o modelo que gerou a solução para um problema social foi estabelecido e pode então ser multiplicado para outras cidades, regiões do país ou até mesmo para outros países. Em geral, é nessa fase que alcançam reconhecimento e grande visibilidade.
Conceito de organização do terceiro setor - Sob o aspecto legal, o Código Civil brasileiro apresenta duas formas tradicionais de organizações civis sem fins lucrativos: fundações e associações civis. Assim, dentre as várias espécies associativas previstas no ordenamento legal brasileiro, as entidades ou organizações não-lucrativas podem constituir-se sob as seguintes formas:
• fundações públicas ou privadas; associações ou sociedades civis;
• cooperativas; cooperativas sociais.
Monitoramento e avaliação: plano de reestruturação e correção.
O que não é medido não é gerenciado! - A globalização e o contexto do ambiente de negócios mostram que a forma como as empresas devem atuar e relacionar-se com seus clientes mudou sensivelmente. De certa forma, o poder que anteriormente estava na oferta hoje está nas mãos do mercado. Os planos, os produtos, os preços, entre outras variáveis do negócio, antes desenvolvidos com uma visão de dentro para fora, hoje não têm mais sentido.
Novos conceitos, modelos, estruturas, processos e atividades devem encorajar uma cultura de objetividade, simplicidade, agilidade, velocidade, fluidez e flexibilidade.
Os modelos, planos, estratégias, estruturas e seus desdobramentos partem de pressupostos qualitativos que incluem visão, missão, objetivos estilísticos, instrumentais, entre outros. Necessita-se monitorar e avaliar se a empresa os cumpre, não somente do ponto de vista contábil e financeiro, que é fruto do desempenho do modelo.
Por outro lado, em cada pressuposto do modelo e das estratégias, há fatos, eventos, atividades que contribuem para o resultado global e que são vitais. Se a empresa estabelece critérios para atuar no mercado como conectividade, agilidade, confiabilidade, logística, entre outros, deve também criar meios de aferir o desempenho dessas variáveis críticas.
Há declarações de políticas de negócios e missões que definem abstratamente, por exemplo, que a empresa fornece esses serviços pontualmente, com padrões definidos pelo cliente, que é ágil, disponível, confiável etc. Como medir tudo isso? Como medir se a missão está sendo cumprida?
Medidas de desempenho - Medidas de desempenho podem ser classificadas em econômico-financeiras, operacionais e de desempenho global.
a) Medidas clássicas econômico-financeiras, como liquidez, índices patrimoniais, retorno do investimento, entre outros, são incompletas, pois abordam parte das questões e não permitem uma visibilidade adequada e global.
b) Medidas operacionais, também tradicionais, como giro de contas a receber, giro de estoques, eficiência de mão-de-obra, níveis de estoques etc., também abordam parte das questões.
c) Medidas de desempenho global aglutinam um conjunto de medidas genérico e integrado, vinculando o desempenho sob a perspectiva dos clientes, dos processos internos do aprendizado e do crescimento e da financeira. Essas medidas preservam os indicadores financeiros, porém como síntese final.
Um sistema bastante conhecido e atual que incorpora esse conceito é o Balanced Scorecard. Esse sistema preenche uma lacuna que existia na maioria dos sistemas gerenciais e de avaliação. Como utilidades em sua adoção destacam-se:
• esclarecimento e obtenção de consenso em relação à estratégia;
• comunicação da estratégia para a empresa;
• alinhamento das metas individuais das áreas e atividades à estratégia;
• aperfeiçoamento do modelo e da estratégia.
Embora possa parecer, mais uma vez, algo inacessível, esse sistema pode ser implementado na empresa, com graus diferenciados de profundidade e complexidade, até pela lógica do sistema.
Exemplos:
1. Medidas pela óptica dos clientes: satisfação do cliente; retenção de clientes; conquista de novos clientes; lucratividade dos clientes; pontualidade das entregas; reclamações; devoluções; outros associados à estratégia e ao cliente que sejam relevantes e críticos.
2. Medidas pela óptica dos processos internos: Índices e medições nos processos internos que têm maior impacto na satisfação do cliente, para manter e conquistar, e nos resultados da empresa.
3. Medidas pela óptica do aprendizado e crescimento: identificam a estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhorias. Essa estrutura será dependente de três fontes: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. O pressuposto é que as medidas em relação ao cliente e aos processos internos revelam lacunas entre as capacidades atuais e a que será necessária.
4. Medidas pela óptica financeira: incluem as medições tradicionais, porém de forma integrada.
Um aspecto muito interessante desse sistema é a integração e medição do pressuposto da relação causa-efeito, que não é senão a estratégia, que na essência é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos.
Outra metodologia interessante e conceitualmente similar, pouco conhecida e divulgada, é chamada Sinais Vitais, Matriz de Desempenho Quantum. O sistema desenvolve uma matriz de desempenho no nível de pessoal, processos, organização, medindo três vetores: qualidade, tempo e custo.
A qualidade quantifica a excelência do produto ou serviço; o tempo quantifica a excelência do processo; o custo quantifica o lado econômico da excelência. A definição do grau de excelência é dada pela parte envolvida ou interessada. Um aspecto interessante desse sistema é o relacionamento entre as três categorias de medidas. Um produto de alta qualidade, que atende ou excede às expectativas, a um custo razoável, entrega ao cliente um alto valor. A relação entre qualidade e custo gera valor e a relação entre qualidade e tempo gera alto nível de serviço.
Qualquer que seja o método de medição ou a combinação de medições, dadas as condições competitivas atuais, deve estar orientado a: foco no cliente, melhoria de atividades e processos, compreensão e redução de custos, encorajamento e facilitação da evolução e mudança e estabelecimento de comparabilidades relativas ao mercado e à concorrência.
SINAIS DE ALERTA - O empresário deve ser sensível aos sinais na empresa e no ambiente que denotam alertas de que haverá problemas à frente. Há ocorrência cíclica e gradativa de sinais internos e externos, visíveis e invisíveis que demonstram que há algo errado. Se não avaliadas as causas e corrigidos os problemas, vão minando as resistências, corroendo ativos preciosos, notadamente os intangíveis, que numa relação causa-efeito atingem os resultados econômicos e, finalmente, a liquidez.
Diante desses sinais, podem ocorrer as seguintes situações:
• inércia ou paralisação;
• confundem-se problemas estratégicos e problemas táticos;
• atua-se sobre os efeitos e não nas causas.
Há vários fatores que explicam a inércia, quanto aos sinais:
• relutância do empresário em admitir que há problemas;
• relutância em admitir ajuda externa;
• otimismo em excesso;
• desatenção ao modelo de negócios e sinais de esgotamento;
• excessos e desequilíbrios quando os tempos são bons;
• relutância em ouvir;
• não-aceitação de críticas;
• gerenciamento deficiente;
• nostalgia do passado;
• folga (limitada) de liquidez;
• ruído organizacional.
Custos invisíveis - As ferramentas disponíveis de gestão, análise e avaliação estão voltadas, acentuadamente, aos aspectos explícitos e concretos da gestão. A própria avaliação de uma empresa precisa evoluir, pois as empresas têm hoje mais valores intangíveis do que tangíveis; o custo de uma empresa e de um produto agrega custos invisíveis. Há um custo implícito e invisível em toda a empresa que é gerado pelo contexto ambiental e organizacional, não mensurado, que corrói os fundamentos e as sustentações básicas do modelo e da rentabilidade.
Se não mensurados, a empresa ao menos deve ter consciência de sua existência, das causas e dos sintomas, e combatê-los, uma vez que minam sua saúde e a eficiência da gestão.
A qualidade da gestão está relacionada a cinco fatores: visão, cultura, estrutura, recursos e estratégia. Um somatório balanceado e equilibrado desses fatores é que, afinal, gera resultados positivos. Os custos invisíveis começam quando há a falta ou o desbalanceamento de um dos fatores, como, por exemplo:
• visão: gera confusão na organização;
• cultura: gera resistências;
• estrutura: gera ansiedade;
• recursos: gera frustração;
• estratégia: múltiplos obstáculos.
Há um elenco de situações, possibilidades e comportamentos, que orbita em torno dos cinco fatores, que geram custos invisíveis: desarmonias, modismos, politicagem, clima, boicotes, desconfiança, controles excessivos, desmotivação, poluição de informações, liderança ausente, desconfiança, gorduras estruturais, sistemas e tecnologia obsoleta, retrabalho, baixa produtividade urgências, acomodação, mau uso de recursos etc.
Fases terminais da empresa - Alguns sinais evidenciam o prenúncio do final:
• relaxamento na função financeira;
• não se consegue documentar ou explicar transações maiores;
• são concedidos muitos e altos descontos aos clientes para antecipar pagamentos;
• vendas e contratos, abaixo do valor ideal, são feitos para gerar caixa;
• bancos limitam créditos e subordinam as transações a garantias;
• pessoal-chave começa a deixar a empresa;
• falta de material e insumos para as operações;
• atrasos nos salários;
• encargos sociais não são pagos;
• fornecedores diminuem prazos de pagamento, ou só fornecem a vista;
• aumento de reclamações quanto à qualidade e aos serviços;
• moral baixo, desânimo, frustração.
Num primeiro momento, há o declínio na lucratividade, por vendas forçadas, que é mais evidente quando há o início de um ciclo de aumento de limites de crédito. Nesse estágio, os bancos começam a questionar o fluxo de caixa, hipotecas, penhoras, garantias etc. Conseguem-se as linhas, mas a custo alto.
Cumprido o momento anterior, pode até acontecer um período de crescimento de vendas, mas o capital de giro é apertado, por haver mais concessões nas vendas e mais cobrança dos fornecedores. Nessa fase os passivos correntes superam os ativos correntes e as perdas ocorrem em velocidade maior.
A administração de crises diárias é habitual, e há uma situação de insolvência de fato, porém, contornada com duras negociações e esperanças de que os fornecedores estarão dispostos a esperar mais.
No terceiro momento, a empresa já se defronta com problemas mais graves e os prejuízos ocorrem a maiores velocidades. Os avisos de protesto começam a tornar-se rotineiros, há requerimentos de falência etc. Curiosamente nesse ponto, o empresário passa a ignorar os problemas, talvez por exaustão, ou por não visualizar saída.
O que fazer?
• altos custos invisíveis e sinais de esgotamento: repensar o redimensionamento do modelo;
• primeiro momento: reorganizar a empresa, as atividades e o modelo;
• segundo momento: interromper a falência - venda/concordata/injeção de capital / estruturação, ou seguir o curso.
Causas dos problemas
a. Deficiências gerenciais: falta de experiência; autocracia do empresário; diversificação de negócios; otimismo excessivo; falta de planejamento.
b. Falta de controles financeiros.
c. Vendas mal gerenciadas.
d. Altos custos.
e. Estoques altos.
f. Passado glorioso e imprudente.
É preciso responder três questões:
• Onde estamos?
• Para onde vamos?
• Para onde deveríamos ir?
PLANO DE REESTRUTURAÇÃO E RECUPERAÇÃO - Quando uma empresa está em estágios finais, além da injeção de capital, muito deve ser feito no modelo, uma vez que o moral, os sistemas e os ambientes, externo e interno, estão contaminados. Injetar capital sem uma reestruturação do modelo simplesmente adia o problema.
Neste ponto, usualmente, o empresário e os funcionários-chaves estão paralisados pela ansiedade e pelo desgastante dia-a-dia. O principal ponto de um plano de recuperação está no fato de que as correções têm que ser feitas todas de uma vez, de forma rápida e simples nos fundamentos, e implementadas imediatamente.
1º passo - analisar e descrever tudo o que está errado ou o que não funciona no modelo;
2º passo - priorizar o que é vital e crítico e descrever as soluções;
3º passo - desenhar uma estratégia para viabilizar as soluções;
4º passo - elaborar um plano em quatro dimensões:
• Marketing: Foco no que é o negócio principal e cobertura de mercado./ Objetivo: melhoria das receitas e recomposição de lucratividade.
• Finanças: Controle rígido do caixa, reestruturação de capital e financiamento e venda de ativos ociosos./ Objetivo: recompor e assegurar a liquidez.
• Produção: Melhoria de processos e serviços. / Objetivo: melhoria do produto e aceitação do mercado.
• Pessoas: Restaurar a confiança das pessoas na empresa. / Objetivo: construir uma nova cultura.
Um plano de reestruturação e recuperação deve conter, no mínimo, cinco focos:
1. Monitoramento - desenvolver o plano e monitorar o desempenho: direcionamento estratégico é crucial numa crise;
2. Pessoas e desempenho - substituição de pessoas: pessoal da equipe que levou a empresa a determinada situação dificilmente reconhecerá o desempenho;
3. Fluxo de caixa - pensar no fluxo de caixa: reduzir custos cegamente pode piorar as receitas. O foco deve ser sempre acentuado na receita que entra;
4. Cliente e mercado - pergunte ao cliente o que ele quer e o que espera da empresa;
5. Liderança e padrões mínimos - liderança forte, parâmetros firmes e direções claras são necessários numa situação de reestruturação ou recuperação.
